Von der Inflexibilität zur Ergebnisoffenheit

1. Der Zuhörraum

Dieser zunächst abstrakte und unscheinbare Begriff der ‚Ergebnisoffenheit‘ hat es in sich. Kaum eine innere Haltung ist so wesentlich in einem Veränderungsprozess, wie die konsequente Offenheit für noch unbekannte oder vermeintlich unrealistische Ergebnisse. Aber genau diese braucht es, wenn man neue Pfade durch das unbekannte Dickicht schlagen möchte.

Gelingt es ergebnisoffen zu sein, dann kann man in sich auch einen ‚Zuhörraum‘ eröffnen und sich auf die Positionen und Bedürfnisse der anderen einlassen. Will jemand jedoch die bisherigen eigenen Wege nicht verlassen (z.B. der Patriarch, die narzisstische Chefin… das Kleinkind in der Trotzphase 😉), dann ist eine kreative, neue und nachhaltige Lösung mit dem Konfliktpartner von vornherein ausgeschlossen.

2. Der Machtkampf

Sowohl im Change-Prozess als auch in der Mediation ist bei mangelnder Ergebnisoffenheit ein Weiterkommen nicht mehr möglich. Wenn eine Konfliktpartei oder ein Stakeholder (Interessenvertreter für eine bestimmte Gruppe) nicht in die Ergebnisoffenheit kommt, dann scheitert der gesamte Prozess bzw. es kann eskalieren: Wer sich nie auf neue Ideen und andere Positionen einlassen will, wird in den Kampfmodus gehen und schließlich einen Machtkampf auslösen, bei dem das Recht des Stärkeren gilt.

Ein Machtkampf, der aus anhaltender mangelnder Ergebnisoffenheit resultiert, ist immer ganz besonders für jene bitter, die durch ihre eigene Ergebnisoffenheit mehrfach versucht haben, den unflexiblen Konfliktpartner zu einem neuen, gemeinsamen, unbekannten Lösungsweg einzuladen. Sie werden wider Willen auf das Schlachtfeld gezogen.

Schreitet die Eskalation dann voran, verteidigt der Bedenkenträger häufig seine Position noch mehr und wird dabei unsachlich oder extremistisch.  Zurückrudern und Deeskalieren werden jetzt für alle auf dem Schlahctfeld schwieriger, weil das Aufgeben der eigenen Position zusätzlich eine öffentliche Beschämung wird. Jeder kämpft jetzt für die eigene Position weiter, obwohl man sie vielleicht innerlich schon in Frage stellt.

In solchen Situationen macht sich schnell ein Gefühl von Ohnmacht breit, wodurch weitere Versuche, den gemeinsamen Weg zu finden, nicht mehr möglich erscheinen. Doch fast immer gibt es noch eine Chance, Bewegung in die Verhärtung zu bringen - insofern nicht eine schwere psychische Störung oder eine reale Gefahr für Leib und Seele vorliegen. In solchen Fällen sind neben der Ergebnisoffenheit meist auch keine Eigenverantwortung und respektvolle Augenhöhe gegeben. Hier müssen andere Strategien gefahren werden.

3. Was braucht der unflexible Bedenkenträger?

In den meisten Fällen sind entweder

• themenbezogen: ein anderer Blick auf die Sachlage oder
• innerpsychisch: mangelndes Vertrauen, innere Blockaden, tief verwurzelte Verhaltensmuster, pessimistische Glaubenssätze oder alte Traumata

dafür verantwortlich, dass jemand starr auf seinem Weg verharrt. Damit so jemand in sich die Ergebnisoffenheit zulassen kann, muss zuerst die Handbremse gezogen werden („Störungen haben Vorrang!“). Dann benötigt er oder sie eine intensive Zuwendung. Die folgenden Fragen können dabei helfen:

Was brauchst Du, damit Du Dich zumindest mal gedanklich darauf einlassen kannst, über neue Wege zu brainstormen? Was brauchst Du, damit Du Dich in einem solchen Gespräch mit mir sicher fühlst und Dich öffnen kannst? Was befürchtest Du, wenn Du Dich auf ein ergebnisoffenes Brainstorming mit mir einlässt?

Gibt man dem ‚Unflexiblen‘, den Raum und die Zeit sich auszudrücken – ohne Druck auf ihn auszuüben –, dann kann er Vertrauen fassen, weil er gerade erlebt, dass er sich sicher fühlen darf und man ihn wichtig nimmt. Dadurch kann er in sich die Hoffnung aufkommen lassen, dass es vielleicht doch möglich ist, neue Wege zu gehen. Fast immer zeigt sich darüber hinaus, dass der ‚Unflexible‘ wichtige Bedenken hat, die für die weitere Klärung wesentliche Puzzlestücke beitragen und manchmal sogar wegweisend für die neue Lösung werden.

Es ist wichtig, in einem Veränderungsprozess geistig und psycho-sozial ergebnisoffen zu sein. Es ist aber genauso wichtig, dem ‚Unflexiblen‘ und dem ‚Bedenkenträger‘ gut zuzuhören, ihn sehr ernst zu nehmen und fürsorglich auf ihn einzugehen.

4. Zwischen Scheitern und Gelingen

Das hier Beschriebene ist der Hauptgrund, weshalb Change-Prozesse und Mediationen sich am Anfang langwierig und mühselig anfühlen. Es braucht in der ersten Phase des Change-Prozesses viel Zeit, Geduld und Fingerspitzengefühl.

Am Anfang jedes Veränderungsprozesses (und manchmal auch immer wieder zwischendurch) ist es fundamental, zunächst einen sicheren Raum mit allen Beteiligten einzurichten. Dabei soll man nicht die eigene Position aufgeben, sondern man darf den anderen verstehen, ohne zwangsläufig mit ihm einverstanden sein zu müssen. Der Aufbau des gemeinsamen sicheren Raumes und damit die Entstehung der Ergebnisoffenheit - Wir arbeiten auf ein gemeinsames Ziel hin, wobei jeder das eigene als Puzzlestück miteinbringt! – sind die unerlässliche Grundlage, damit eine gemeinsame und daher nachhaltige Lösung entstehen kann.

Wenn diese Grundlage nicht erschaffen wird, dann scheitert der Prozess mit Garantie und es passiert am Ende, was der Stärkste will. Die Restlichen bleiben mit großer Unzufriedenheit enttäuscht zurück und der Gewinner des Machtkampfes wundert sich indes, weshalb man seiner Lösung nicht zujubelt.

Die Hauptaufgabe als Moderator, Mediator oder als Change-Manager ist es deshalb, diese Grundlage zu schaffen: einen sicheren Raum für alle, die von dem Thema betroffen sind. Sobald dies gelungen ist, geht der restliche Prozess (z.B. das Nachdenken über die Lösung) sehr leicht und macht oft sogar Spaß. Wenn dies nicht der Fall ist, ist es wichtig, wie oben beschrieben, die Handbremse zu ziehen und herauszufinden, was derjenige, der sich plötzlich als Bedenkenträger in einer unflexiblen Nicht-Ergebnisoffenheit wiederfindet, braucht…